本文节选自全棉时代供应链总监章洁霏章总在ACE消费品零售供应链&数智化创新峰会2024上做出的话题演讲分享“全棉改变世界：卓越运营，穿越周期”，以下为部分演讲内容：

  全棉改变世界是我们这个品牌的愿景！改变世界的方式是什么？在我们家有8个字的战略牵引纲领：就是产品领先，卓越运营。我今天在这边主要是代表全棉时代供应链以及后台的运营来跟大家伙儿一起来分享一下，怎样以卓越运营的方式来穿越今天的存量市场。

  李建全先生在1991年创建了稳健医疗，他本人是中国较早一批推动工贸一体化的外贸人，在早期创业中他看到中国生产出口的医疗辅料的质量在海外被人诟病，提出要以安全品质这个理念去引领整个医疗辅料的进步。

  在稳健集团多年的技术能力支撑下，JQ成功研发了全棉水刺无纺布，并提出了用无纺替代有纺，用全棉替代化纤，在2009年成立民用消费品品牌-全棉时代，如同我们的品牌名字一样，我们专注一种材料就是全棉，用其来解决全棉全品类、全场景的日用家清、婴童用品、服饰、家纺的产品需求，质量优先于利润，品牌优先于速度，社会价值优先于企业价值，这些就是我们的经营的原则。

  第一个重点是生产制造的未来一定是智能化和自动化。因为今天中国的人力成本慢慢的升高，而工人的稳定性越来越低，在生产上推进自动化以及智能化成为一个大趋势，所以稳健医疗的整个人机一体化智能系统的战略就是承接这个大趋势的。我们是以精益化、自动化、数字化、绿能化、智能化以及安全跟环保为主力的几条主轴和行动路径，所以在我们的自有生产这里就会讲一个关键词，叫精益化。

  第二个制程的可靠性，制程的可靠性里包含了品质可靠性和稳定能力，所以这是要靠标准工作流程，靠机器的稳定运转，我们的效率指标以及可靠性指标才更加可以被预期。

  第三个我们要讲一个很重要的概念，质量管理。所有的业务管理，工厂的过程管理，这些管理过程最终服务的都是一个商业的目标。所以他既然要服务一个商业目标，生产的连续性和可靠性是一个很重要的概念，所以在整个生产管理里，用精益六西格玛的概念去推动，是比较好的实践。生产本身不应中断，但它可以短期停顿和暂停来察觉缺陷，但是任何的品质管控以及生产管控，它不应该抹煞商业的利益，它应该更好的去支撑商业。

  所以在精益六西格玛里面的可持续改善，持续的发现问题、改进过程，就是一个非常大的抓手，所以在稳健医疗的生产端，我们推行的一个理念就是生产制程以及质量改善精益六西格玛化。

  所以这是我们的精益屋，用精益的理念，敏捷的去交付供应链里的 PQCDSM,其中最主要的原则就说准时化、自动化以及全面质量管理的全员参与。

  全员参与的概念,这条路很长，很多在座的专家大家都知道精益之旅是一条漫长的路，所以我希望跟大家来共勉，希望我们大家永远都在路上。中国的人机一体化智能系统对商业的支撑，也就是之前一位嘉宾说的，他必须做到成本效益平衡，是中国整个工业化和机械化领域大家的共勉之路。

  第一个心得是数据管理是数字化的业务基石。整个的精益生产以及你的整个的机器设备跟平台的设备，你必须有数字结构、数据目录和数字治理的概念，你必须有数据挖掘和数据仓库的概念，精益生产以及智能化生产是两个经营抓手，但是未来对企业的增值是在于业务数据及生产数字资产的升值。所以在整个的经营生产里第一个重点就是数据，也就是数据目录、数据结构、数据治理、数据挖掘以及数据清洗的概念，保证这一部分的数据在安全以及可资产化的同时，有一天能够变成生产型企业或者销售型企业经营中的数智决策支撑。

  第二个在智能生产里我们的经验是看板，也就是mes系统的作用，mes系统的作用，我们拿华为数字化的理念来说，它不应该是展示业绩和展示结果，它应该成为管理层和决策层讨论问题，洞察机会，快速决策的工作地点。所以看板是工具，而最主要的是工具底下那一帮管理者，利用工具呈现的数据做业务决策的改善和改变。

  第三个是说在改革中是要表扬先进的，永远是要做最佳实践的人。为什么？因为惰性是人类的天性，就要考虑一个组织治理的问题，在组织治理里要以拖帮拽的形式去表扬和鼓励那些做的好的人，榜样化那些最佳实践。这个是我们整个在精益实践里想跟大家伙儿一起来分享的几点收获，

  精益所有的动作到最后都是数，作为一个非公有制企业，我们的决策层以及董事会，必定在意的是效益指标，所以我们一定要还是要回归生意的本源，也就是所有的效能指标的呈现，我们说的绩效闭环，也能用效能去持续的鼓励公司的决策层与董事会成员持续在精益之旅，持续在人机一体化智能系统的领域持续的去投资。

  这其实是一场装备斗争了。一种原因是机器制造的机器本身，第二个是在于智能的平台和算法，第三个是组织人才，而这三块都需要持续的费用投资。如果我们不把所有的东西以组织效能、生产效率，就是价值的方式来体现，我们很难获得一个在今天因为现金流困顿，因为成长瓶颈，在求存亡的工业化大环境内能够持续的做3年到5年的人机一体化智能系统的投资。

  在计划领域跟协同领域，我们在这一块的领域做的心得，我们叫敏捷化。在我们整个公司供应链管理的理念里，我们说的是生产管理和效能精益化，以及计划管理和大商品协同敏捷化，这12个原则是项目管理敏捷管理的十二大原则，这些原则里讲了可以给消费品品牌带来一些可被参考的想法。

  第一个产品要快速进入市场，产品要快速获得消费者反馈。消费者反馈和消费的人买单，是检验产品力的唯一的验证方式。这不是产品部自嗨的，不是研发部自己脑补的；如果市场检验是唯一真理的话，那么“快”就是整个江湖最重要的一把利器，所以也就是说持续的给市场以产品或用市场来检验新产品，就是敏捷化管理的一个原则。

  第二个敏捷化管理的原则。外企到中国差不多四十多年的历程里，职能专业化真的帮外企在今天打败非公有制企业吗？没有。所以整个有效协同的核心是什么？跨职能面对面工作，面对面沟通，快速处理问题。本着同一个目标，也就是最终的企业经营目标，而不是用部门绩效处理问题，是一个很重要的敏捷原则。

  我们公司整个推行一体化运作大概有两年了，我的员工跟我反馈：“我以前认为采购的目标就是降本增效，就是交付达成，于是我但凡看到研发有产品没有充分验证，看到生产有生产停顿，我就觉得特别安全，为什么？因为我可以把交付延误责任甩锅给别人。但今年的618，今年的双11，我们靠着一体化运营打了两场胜仗以后，整个采购供应链的团队能量感都不一样了，原来整个公司业绩成长20%、30%是这么爽的事儿，原来在高成长经营结果下，交付结果的94%和96%并没有人那么苛责。这就是我想跟大家伙儿一起来分享的敏捷原则下一体化作战最重要的一条，就是实现用户需求的一体化共同目标。

  第一点，供需计划的高效协同。下来再跟大家伙儿一起来分享我们整个的供需的经营。我们本身用的是sap，在这里会特别跟大家讲的是供应链里的大计划，原则里一定是全盘的大商品企划和计划工作。供需大计划原则和决策里一定要定义优先级原则在前，为什么？短缺的时候永远是“急”当先，而决策优先是业务价值优先。

  第二个一定要有生产制约概念。所有的经营业绩增长都是被瓶颈拖累的，识别瓶颈、识别制约，并且解决制约这是唯一的方法论。这张图本身是一套sap的供需sop的流程，它也是我们现在整个企业运营供需的一个标准。

  也就是说整个我们最终的目的是成本领先，利润最大，但是在整一个完整的过程当中我们听客户的声音，我们管理好安全库存，我们要保障生产稳定性，咱们不可以把品牌端的需求和无序的增长，让整个生产的暴涨和暴跌去承接；产品本身的风险管理、交付可靠性以及质量可靠性，需要在生产的全部过程中，要用tpm的方式去管理我们的设备、人员、物料以及成本。

  本文节选自全棉时代供应链总监章洁霏章总在ACE消费品零售供应链&数智化创新峰会2024上做出的话题演讲分享“全棉改变世界：卓越运营，穿越周期”，11月20日消费品会的活动回顾可点击下方图片查看详情，如需获取本篇演讲完整内容，可扫描文末二维码获取完整回放内容。

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